Gestão de Pessoas: O papel da estratégia, da cultura e da estrutura organizacional - Blog do RH
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Gestão de Pessoas: O papel da estratégia, da cultura e da estrutura organizacional

Saiba mais sobre o assunto neste artigo que preparamos!

As informações apresentadas no estudo State of the Global Workplace: employee engagement insights for business leaders worldwide, publicado pelo Gallup, em sua versão de 2013, aponta um cenário bastante significativo, sobre o efeito que o engajamento das pessoas pode produzir, em termos de resultado, para uma organização. Esta pesquisa, com dados coletados em 142 países, abrangendo os anos de 2011 e 2012, busca definir os efeitos que o engajamento das pessoas ou a sua falta pode produzir nas organizações e nos países.

De maneira geral, os números são interessantes: foram observados indicadores bastante positivos, por exemplo, absenteísmo 37% menor, turnover (ou seja, rotatividade dos colaboradores), 25% menor (highturnover), acidentes de trabalho 48% menor, defeitos de qualidade 41% menor, produtividade 21% maior e lucratividade 22% maior.

Os executivos, quando olham estes números, pensam: “Eu quero isto! Por onde eu começo? Como eu faço para obter este engajamento?”. Este pode ser o início de um processo no qual surge a consciência de que não se trata apenas de produzir resultados com corte de gastos, com estratégias ousadas de marketing ou com a contratação de executivos renomados, mas sim com a formação e o gerenciamento do ativo mais importante de uma organização: as pessoas.

Quando há, de fato, uma mobilização com o sincero interesse de alcançar um nível elevado de engajamento das equipes e a noção de que isto pode ser alcançado por meio de um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas, é possível que se esteja na iminência de uma grande mudança positiva na organização, mas também pode se estar à beira de uma armadilha. A armadilha aqui é acreditar que existe um “modelo”, uma receita ideal a ser aplicada. Ou, ainda, que existe o perfil ideal de “profissional” e que este perfil é que deve ser buscado. 

Um olhar mais atento mostra que a gestão de pessoas deve ser necessariamente articulada com a estratégia do negócio, mas sem esquecer que já há uma cultura na empresa que busca esta transformação. Além disso, esta organização já possui uma estrutura específica, formal e/ou informal, na qual estão coordenados os modos de realizar as diferentes atividades, a comunicação e os fluxos de decisão, assim como a hierarquia e a distribuição de responsabilidades e competências. Estes aspectos, no seu conjunto, podem denominar-se como estrutura ou design organizacional.

Diante deste contexto, o objetivo do presente artigo é servir como uma breve introdução acerca da importância das variáveis citadas (estratégia, cultura e estrutura organizacionais) como fundamento no desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão de pessoas que integre de maneira articulada as políticas e práticas voltadas à gestão dos recursos humanos de uma organização.

A estratégia organizacional como orientadora da gestão de pessoas

Quando se pensa no conceito de cadeia de valor, na forma proposta por Porter (1989), observa-se que ele se relaciona com a maneira segundo a qual uma organização executa o conjunto de suas atividades. Esta maneira é um “reflexo de sua história, de sua estratégia, do método de implementação da sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades” (PORTER, 1989, p. 33). Ou seja, as organizações realizam atividades que são profundamente influenciadas pela forma como surgiram, cresceram e se desenvolveram, mas também pelas escolhas que fazem em termos de elaboração e execução de suas estratégias.

Goold e Campbell (1998), por sua vez, citam uma famosa frase de Jung, “o sapato que serve no pé de uma pessoa aperta o de outra; não existe receita que sirva para todos os casos”, para ilustrar que, também no mundo da gestão, não existe apenas uma forma para conduzir as organizações, não existem receitas prontas.

Estes autores são referências em gestão estratégica e indicam que toda a organização tem a sua forma própria de ser conduzida. No que tange ao poder, este pode ser mais centralizado ou mais democrático. Quanto à inovação, a organização pode ser mais conservadora ou mais arrojada. No marketing, pode ser mais agressiva ou mais comedida. Este raciocínio pode ser aplicado a todos os setores de uma empresa, inclusive à gestão de pessoas.

Aqui pode-se acrescer mais um aspecto de grande importância e nem sempre considerado: cabe aos profissionais de recursos humanos prover as pessoas que são necessárias para conduzir as atividades da empresa, assim como concretizar as suas estratégias. É possível dizer, com estes autores, que muitas são as condições e os cenários para se estabelecer as estratégias de uma organização. Da mesma forma, não se pode aceitar que exista apenas uma maneira de se conduzir a gestão de pessoas.

Porter (1989) é enfático em afirmar que todas as atividades de uma organização, principalmente a estratégia, devem ser orientadas para a geração de vantagem competitiva, isto é, permitam que a empresa produza

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situações de vantagem em relação aos seus concorrentes.

Prahalad e Hamel (1998), por sua vez, entendem que a produção da vantagem competitiva está associada à identificação e desenvolvimento de competências específicas. Neste sentido, a concorrência não seria entre produtos e serviços, mas entre diferentes competências, e as empresas mais competitivas são aquelas que investem em competências que as distinguem dos seus concorrentes. Nesta perspectiva, a escolha estratégica que define a maneira segundo a qual a vantagem competitiva desejada pretende ser alcançada e/ou mantida é uma orientação fundamental para que os profissionais em gestão de pessoas estabeleçam as suas próprias estratégias, alinhadas com as da organização.

Pode-se ilustrar esta necessidade por meio do seguinte exemplo: imagine se duas empresas competindo em determinado segmento, a primeira acredita que a vantagem competitiva deve ser alcançada por meio da vanguarda tecnológica no desenvolvimento de seus produtos; a segunda, por sua vez, entende que vantagem competitiva pode ser produzida pela qualidade diferenciada na prestação de serviços. Seria correto dizer que ambas empresas devem ter estratégias de recrutamento, seleção e desenvolvimento similares? Mesmo que estas empresas utilizem técnicas e ferramentas similares, a estruturação de seus departamentos, o perfil dos profissionais desejados, assim como o seu processo de desenvolvimento seriam os mesmos para tão diferentes estratégias? E se a empresa não tiver um planejamento formal?

Mintzberg (1998) defende que o fato de uma organização não possuir uma orientação estratégica formal não significa que ela não tenha estratégia. Nestes casos, cabe aos profissionais de recursos humanos fazerem uma leitura clara das posições assumidas pela organização, alinhando as suas estratégias com os movimentos da empresa, caso contrário, o seu esforço não contribuirá para que as metas organizacionais sejam atingidas.

Embora a estratégia seja fundamental para a orientação da gestão de pessoas, em uma organização existem outros aspectos que também devem ser levados em conta. Um deles é a própria cultura da organização.

A cultura organizacional como orientadora da gestão de pessoas

Atualmente, o termo cultura organizacional é amplamente utilizado no meio corporativo. A naturalidade com a qual este termo é utilizado esconde as controvérsias que existem entre os estudiosos do tema. Sabe-se que o uso do termo cultura, no âmbito acadêmico, surge na Antropologia, sendo apropriado mais tarde pela Sociologia e, mais recentemente, na Administração de Empresas. Pettigrew (1996) define a cultura organizacional, em seu nível mais profundo, “como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz os seus negócios” (p. 146).

A ideia de que existe a cultura não elimina a noção de que os indivíduos possuem características próprias que os distinguem entre si, mas significa que diferentes indivíduos podem compartilhar valores, crenças e concepções acerca do mundo, envolvendo as suas noções de trabalho, conhecimento, papel social das organizações dos indivíduos, lazer, entre outros.

Ao se falar de cultura organizacional, o que está em questão são estes elementos compartilhados pelas pessoas. Estes constituem a comunidade específica que opera, de maneira mais ou menos solidária, a condução de uma organização, incluindo os aspectos formais e informais. Ou seja, os códigos explícitos, aceitos como normativas formalizadas, e os códigos de aceitação tácita, que vigoram como normas não escritas. Além disso, é preciso reconhecer que podem existir as chamadas subculturas, envolvendo grupos com habilidades, experiências e/ou interesses semelhantes e que podem adotar posições não harmônicas entre si.

Neste cenário, um dos aspectos fundamentais é o conjunto de valores compartilhados. Às vezes, pode-se incorrer no erro de se supor que os elementos da cultura organizacional, por serem intangíveis e, muitas vezes, informais, estão em uma condição inferior às técnicas reconhecidas para a gestão do capital humano, portanto, podem simplesmente ser ignorados. Além disso, há também o risco do profissional de recursos humanos pensar que está sendo neutro, quando, na verdade, está implementando, junto a uma determinada prática sancionada pela literatura, o conjunto de seus valores pessoais.

Diante destas possibilidades, surge como uma necessidade primária, no processo de implementação de um sistema de gestão de pessoas, a avaliação criteriosa dos elementos que caracterizam a cultura da organização. Nesse sentido, autores como Schein e Hofstede oferecem subsídio teórico e técnico para que sejam construídas análises da cultura de uma organização. Porém, não deve ser desprezada a análise de profissionais experimentados e o diálogo com aqueles que possuem maior tempo de convivência no ambiente que está sendo estudado. Fleury (1996) alerta que é preciso distinguir cultura organizacional daquilo que normalmente se denomina “clima organizacional”, pois, por se tratarem de coisas diferentes, exigem abordagens diferentes no seu tratamento.

A estrutura organizacional como orientadora da gestão de pessoas

O último tópico a ser comentado neste artigo é a relação entre estrutura ou design organizacional e a gestão de pessoas. Mintzberg (2003) define assim o conceito de estrutura como “a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e, depois, como a coordenação é realizada entre estas tarefas” (p.12).

Considerando esta referência e o que foi exposto até aqui, pode-se concluir que diferentes organizações podem possuir diferentes estruturas.

Quando se trata da forma de realizar uma tarefa, pode-se dizer que existem múltiplas variáveis envolvidas, tais como o desenho específico de processo, os meios materiais que são utilizados e o nível de capacitação dos agentes envolvidos. Por outro lado, a forma de coordenação do trabalho também pode ser realizada de diversas formas. Segundo Mintzberg (2003), existem cinco mecanismos de coordenação do trabalho:

1 – Ajustamento mútuo: situação na qual o controle do trabalho está nas mãos dos operadores, portanto, a coordenação é efetuada por meio de acordo entre os envolvidos. De maneira geral, é o mecanismo típico de uma organização simples, embora também possa ser encontrado em organizações complexas;

2 – Supervisão direta: situação na qual uma pessoa é responsável pelo trabalho de outras, dando instruções e monitorando as ações;

3 – Padronização de processos: situação na qual o modo específico de realização das atividades não é controlado nem pelo acordo entre operadores, nem pela supervisão de alguém responsável, mas pelo alinhamento a um processo predeterminado e padronizado, envolvendo instruções de trabalho e regras claras;

4 – Padronização de resultados: situação na qual o controle é estabelecido a partir da padronização de “entregáveis”, ou seja, a partir de um conjunto de requisitos, de um padrão que a entrega solicitada deve atender, controla-se o resultado, o produto de um processo e não a sua execução;

5 – Padronização de habilidades: situação na qual, considerado o nível de complexidade das tarefas, é difícil ou inviável aplicar os mecanismos citados anteriormente, então se escolhe a padronização das habilidades daqueles que executam as tarefas. Este modelo pode ser associado facilmente a profissões como professores e médicos.

Na realidade complexa das organizações atuais, não se pode dizer que seja aplicado um mecanismo específico, ao contrário, podem ser encontrados os cincos mecanismos atuando de diversas maneiras, em diferentes instâncias, conforme os fluxos de entrada, execução e saída, mas também conforme os fluxos de decisão. Outro fator importante é a maneira segundo a qual as áreas especializadas da organização são estruturadas. Neste sentido, Mintzberg (2003) considera cinco partes básicas, conforme segue:

1- Núcleo operacional (base da organização): envolve os membros da organização cujas atividades são trabalhos básicos, relacionadas diretamente com a atividades fim da organização (fabricação de produtos e prestação de serviços). É o coração da organização (vendas, produção, atendimento ao cliente, assistência técnica, entre outros);

2 – Cúpula estratégica (topo da organização): envolve os membros que têm a responsabilidade de garantir que a organização cumpra a sua missão, atendendo as necessidades daqueles que têm poder sobre ela. Normalmente é formada pela alta direção e comitês executivos;

3 – Linha intermediária: envolve os membros que possuem autoridade formal e que servem de ligação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional (gerentes, supervisores e coordenadores);

4 – Tecnoestrutura: representa a equipe técnica responsável pela efetivação das formas de padronização da organização (planejamento estratégico, qualidade, controladoria, entre outros);

5 – Assessoria de apoio: são as unidades especializadas que dão apoio para que a organização realize o seu fluxo de trabalho operacional (assessoria jurídica, restaurante, relações públicas, entre outros).

Ao se visualizar este conjunto complexo, não é difícil supor a sua influência para a implementação de políticas e práticas de gestão de pessoas. Cada organização possui as suas peculiaridades que vão desde a estrutura de cargos, com respectivas atribuições, passando pela forma de organização e execução das tarefas, assim como pelo processo de tomada de decisões e de operação de mudanças.

Considerações Finais

O objetivo proposto para este artigo foi apresentar, de maneira bastante resumida, a importância que três variáveis específicas representam para a formulação e implementação de estratégias para a gestão de pessoas em uma organização. Estas variáveis são: a estratégia, a cultura e a estrutura (design) organizacionais.

Embora, à primeira vista, os temas pareçam demasiadamente complexos, frequentemente os profissionais das mais diferentes áreas vivenciam suas influências no cotidiano. Da mesma maneira, é inegável reconhecer o valor e a importância de considerar seriamente estas variáveis ao se estruturar um sistema de gestão de pessoas que possa agregar valor à organização, permitindo que ela alcance os seus objetivos, e sendo ainda um meio para que os indivíduos que a constituem também possam encontrar a sua realização individual.

Se o grande desafio do nosso tempo é conjugar, de um lado, a eficiência operacional e a produção de resultados consistentes nas empresas com, de outro, a satisfação com o trabalho e a qualidade de vida das pessoas, então são os profissionais de recursos humanos a ponte que permitirá superar estes desafios. Para que isto aconteça, cabe a esses profissionais estarem cada vez mais preparados no sentido de terem capacidade para atender demandas tão exigentes, em um mundo cada vez mais complexo.