[Entrevista]: como construir uma estratégia de RH? - Blog do RH
Metadados

[Entrevista]: como construir uma estratégia de RH?

Com mais de 160 mil downloads em seus e-books, Daniel Castello é palestrante e consultor nas áreas de Estratégia, Inovação e Liderança.

Mentor Endeavor desde 2009, recebeu o prêmio de Mentor de Alto Impacto Endeavor em 2016. É membro do Comitê de Criação do CONARH e diretor associado da Galunion Consultoria para Foodservice. Desde 2014, é mentor no Programa InovAtiva, do Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC).

No último ano atuou como mentor do Programa Braskem Labs e do Promessas JPMorgan Chase Foundation. Já atuou como diretor executivo na Soft Trade, diretor corporativo de RH da Gazeta Mercantil, vice-presidente executivo da ABRH Nacional, entre outros. Como consultor, liderou diversos projetos de transformação no Brasil e exterior, em empresas como Abbott, Syngenta, Baxter, Grupo Santander, Martin-Brower e McLane. 

1. Como podemos definir “estratégia”? Qual a sua importância para empresas de Recursos Humanos?

Estratégia é o pensamento e a prática que você utiliza para levar a empresa em uma nova direção. Ao mesmo tempo, ela precisa garantir uma vantagem competitiva à organização. Toda empresa tem uma estratégia, até mesmo aquelas que não desenham uma, uma vez que, se você não a possui, acaba flutuando no ar e isso é uma estratégia também.

Todas as áreas da empresa têm que servir à estratégia da organização. A área de Recursos Humanos não existe porque uma empresa necessita desse setor. Mas a instituição precisa tê-la se a área for capaz de ajudar a executar sua estratégia. Assim, o RH necessita do plano mais eficiente e eficaz para ajudar a empresa a executar a sua estratégia. Para isso, as estratégias da organização e da área de RH conversam entre si. Se a estratégia de RH não servir à da empresa é necessário redesenhá-la. E se ela não dá conta, talvez eu tenha que mexer na da organização, porque não sou capaz de executá-la. É uma conversa.

2. Quais os riscos para uma organização que não constrói uma estratégia de RH?

A maior parte das estratégias competitivas de hoje em dia envolve conhecimento, como marketing de conteúdo, competências complexas, entre outros. Cada vez mais as empresas são baseadas em conhecimento, nada mais é produto ou serviço simples, sempre existe uma série de camadas de conhecimento em tudo que é feito. E quem dá significado a esse conhecimento, pensa onde podemos chegar, consegue vislumbrar o futuro, lidar com as complexidades, são as pessoas. Ou seja, as pessoas são recurso estratégico necessário numa economia do conhecimento, do significado e complexidade.

O RH é onde você desenha as estratégias de desenvolvimento desse conhecimento, de competências complexas. A área tem uma função hoje que é tão nobre que não acho que ela esteja entendendo direito, que é dar conta da complexidade, e garantir que estamos desenvolvendo hoje as competências necessárias para a estratégia da empresa no amanhã. Então, mesmo que não haja uma área de RH, não ter alguém que está pensando estrategicamente na gestão do conhecimento, de competências e da complexidade, é uma maluquice!

3. Quais etapas precisam compor uma estratégia de RH? Há alguma mais importante?

Toda estratégia estruturalmente é igual. Ela precisa ter primeiro uma aspiração vencedora, ou seja, “o que significa sucesso para nós?”, “quais são as grandes métricas que usaremos para medir nosso sucesso?”. A segunda etapa é escolher em quais jogos entrar, “em quais campos queremos jogar?”. Ninguém tem recurso e energia para fazer tudo o que deseja. “Vamos jogar em competências técnicas? De liderança? O que vamos fazer que faz mais diferença?”. Depois de escolher as brigas que queremos comprar, temos que decidir como ganhar cada uma delas, “o que temos que fazer muito bem?”. Assim, passa-se a uma discussão de como ganhar cada jogo. Estratégia sempre tem isso. Para poder ganhar, precisamos de um certo conjunto de competências. Dizer quais competências devemos ter para garantir que somos capazes de jogar. Então se queremos ser uma empresa sensacional em formação de liderança, e para isso precisamos de um modelo de formação de lideranças extremamente inteligente, quais competências precisamos? Temos que ser conteudistas? Contratar conhecimentos externos? Quais as competências temos que possuir se queremos que isso seja verdade? Por fim, a última etapa é saber que todo mundo é medido pelo seu sucesso. O que significa isso? Quais são as métricas que utilizamos? E como medimos isso? Se queremos sucesso em treinamento de liderança, por exemplo, devemos medir ROI, sucesso da liderança na execução da estratégia, turnover. Quais sistemas de medição devemos usar para ter certeza de que estamos fazendo a coisa certa? Essas cinco etapas compõem uma estratégia, a de RH também deve ter isso!

Essas cinco etapas precisam, necessariamente, ser casadas, mas existe uma em que se erra mais: a etapa dois, a escolha do jogo. Isso ocorre porque tendemos a fazer aquilo que estamos acostumados. Tendemos a não fazer escolhas de verdade, mas a praticar o que sempre fizemos. Além disso, ainda tentamos agradar aos outros, ao chefe. O que acontece é a dispersão de energia sem fazer nada direito. E isso retira o valor estratégico. Mas se concentrarmos os recursos em uma ou duas iniciativas, e realmente colocarmos energia, esforço e dinheiro nelas, é possível fazer a diferença de forma estratégica.

4. Em uma organização, quem é o responsável por construir a estratégia de RH? Quais competências/habilidades esse(s) profissional(is) deve(m) possuir?

Toda a equipe de RH deve construir a estratégia, mas a responsabilidade é do executivo da área juntamente com o presidente da organização. Esses dois profissionais devem garantir que a estratégia esteja correta e que tem os recursos necessários para que seja executada. A responsabilidade sempre é do topo.

A estratégia possui cinco etapas e cada uma delas é ancorada por uma competência. Na parte da aspiração a competência é pensar grande, desafiar o cenário com coragem e sabedoria. Na segunda fase, definir o jogo, a competência essencial é saber dizer “não”, jogar somente para ganhar. A terceira fase é como eu faço para ganhar o jogo, o segredo aqui é entender o cliente interno, no caso do RH, profundamente. A quarta etapa é entender as competências que se devem ter, aqui a chave é abraçar a complexidade, ser capaz de atender a necessidade do jeito que ela se apresenta. Você não deve simplificar a situação para o seu benefício. Ser complexo é complexo. Você deve trabalhar no nível de complexidade que a situação exige. A quinta etapa é como medir os resultados, e a competência, nesse caso, é manter o contato com a realidade. Trabalhar com fatos e dados, o que é bem difícil, porque às vezes a realidade não nos fala o que gostaríamos e muitas vezes não acreditamos nela! Por isso, é muito importante ter fatos e dados.

5. Como é possível transmitir a estratégia à equipe e fazê-la aderir ao formato?

A melhor forma é a equipe participar da construção da estratégia. Porque estratégia é algo complexo, quando você somente a comunica, cada um escuta e compreende algo radicalmente diferente. A equipe precisa compreender o raciocínio por trás da estratégia – ela não é uma frase, mas é cheia de curvas mentais. Então se você quer que as pessoas entendam efetivamente, por que é A e não B, por que vamos fazer isso em curto e aquilo em longo prazo. Se eles não entenderem esses raciocínios que estão por trás da estratégia, não a entenderão de verdade. E se não entenderem, terão muita dificuldade na sua execução. Se você quer que sua equipe entenda a estratégia, faça ela participar da construção. É a melhor forma!

6. Existem ferramentas que auxiliam na construção de estratégia para RH? Quais? Como funcionam?
Existem metodologias para a execução de estratégias. Há muitos métodos diferentes, é um campo que nos últimos 20 anos evoluiu grandemente. O que utilizo hoje é o método playing to win strategy toolkit, da obra “Playing to Win” de A. G. Lafley e Roger L. Martin.

7. Em que momento a estratégia está pronta para ser aplicada? Como é possível identificá-lo?

A estratégia nunca está realmente pronta para ser aplicada. Você vai fazendo a discussão estratégica e isso coloca a empresa em movimento, ela vai apontando a estratégia, desenvolvendo competências, métricas, e executando. Então estratégia e execução são parte de um mesmo ciclo e se retroalimentam. Uma interfere na outra. Eu não posso criar uma estratégia que não seja capaz de executar, e não posso executar algo que não seja parte da estratégia. Na prática, você não começa de uma forma ou de outra, mas pensando e fazendo. Ao longo do tempo torna-se mais complexo tanto pensar como fazer, mas nunca para. Há meses em que a tônica é mais em fazer do que pensar e vice-versa. Mas, sinceramente, nenhum dos dois processos jamais para. São processos paralelos e cíclicos que interferem um no outro.

Quer saber mais sobre o assunto? Acesse nosso informativo! 

banner-news-ext-div-informativo-38