Diversidade cognitiva: por que valorizar quem pensa diferente

Quando se fala em diversidade nas empresas, o foco costuma recair sobre gênero, raça, idade ou origem. Mas e quando a diferença está na forma de pensar, decidir ou enxergar o mundo? Esse é o ponto de partida desse Metadados Convida, que traz uma conversa com Marcelo de Elias, que é professor, consultor e palestrante, especialista em transformação cultural, liderança e futuro do trabalho. Ele também estará no CONARH 2025 abordando esse assunto.

Nessa entrevista, o especialista explica o que é diversidade cognitiva e por que ela é tão estratégica para construir empresas mais inovadoras, humanas e preparadas para o futuro. Confira os principais trechos.

Metadados: O que exatamente significa diversidade cognitiva?

Marcelo de Elias: A diversidade cognitiva é quando a gente tem uma busca intencional por pessoas com visões, experiências, formações, conhecimentos diferentes. Existe uma relação com a diversidade no olhar mais tradicional, porque, quando você tem um ambiente diverso e inclusivo, naturalmente você tem pessoas com visões, olhares e formações diferentes. Porém, a diversidade cognitiva dá um passo a mais. Ela busca de maneira proposital momentos em que esses conhecimentos diferentes são valorizados. Ou seja, não basta apenas ter pessoas diferentes dentro do ambiente de trabalho.

Significa também você ter práticas visando a construção de inovação, de ideias, de discussões a partir desses olhares diferentes. A diversidade cognitiva é quando a empresa realmente está interessada em ter pessoas com um jeito de ver o trabalho, o mundo, a sociedade, enfim, um jeito de ver o cliente de uma maneira mais ampla. E essa maneira mais ampla acontece justamente por essa visão mais complementar, a partir de olhares diferentes.

Então, a partir do momento que a gente tem pessoas diferentes dentro do ambiente de trabalho e elas têm lugar de fala, têm espaço para dar ideias, opiniões, e a empresa aproveita isso para construir soluções, construir novas formas de atender o cliente, inovações, nós temos a diversidade cognitiva em prática, de verdade.

Metadados: Você acredita que as empresas brasileiras já estão maduras o suficiente para valorizar esse tipo de diversidade?

Marcelo de Elias: A gente está a caminho. O Brasil, como o mundo, já avançou bastante nisso, mas ainda falta bastante. A gente tem percebido que algumas práticas de diversidade de maneira geral, independente da diversidade cognitiva, já são hoje muito mais valorizadas que no passado. E o nosso país já tem uma predisposição natural para uma abertura maior ao diferente. Isso vem até pela nossa questão antropológica, a questão sociológica da formação da sociedade brasileira. Mas não basta isso. Ainda falta bastante, porque o assunto diversidade e inclusão de maneira ampla se transformou um tempo atrás em uma busca das empresas, o que é muito positivo também para a diversidade cognitiva.

Porém, muitas empresas fizeram isso por ser um assunto meio que da moda, talvez. Percebemos que recentemente nos Estados Unidos e outros países do mundo começaram a questionar cultura da inclusão. A gente vê, por exemplo, nos Estados Unidos, algumas práticas, inclusive do governo, para restringir práticas de diversidade e inclusão. A gente percebeu que muitas empresas do mundo, inclusive no Brasil, também cortaram iniciativas desse tipo, o que mostra que não existia uma maturidade real para esse tema. Me parecia mais uma busca por ser um tema da moda, por um tema que, de certa forma, faz bonito nos balanços sociais, nas práticas de ESG, mas que não necessariamente estava passando na veia. Em relação à diversidade cognitiva, não é diferente.

Como a diversidade cognitiva nasce de um ambiente diverso e inclusivo, existe uma relação entre as duas coisas. Mas tem um ponto a mais, que é essencial para a diversidade cognitiva, que é o papel da liderança. O que significa a diversidade cognitiva? É justamente você ter um espaço de segurança psicológica, um espaço inclusivo para que as pessoas possam dar ideias, opiniões, construir inovações com visões diferentes. E a liderança é essencial nisso. O líder tem que ser inclusivo, tem que ser um líder que escuta as pessoas, tem que ser um líder que valoriza o pensamento diferente.

Diferente do que muita gente diz, a diversidade cognitiva precisa ir além do respeitar as diferenças. Na verdade, a diversidade cognitiva requer um passo a mais, que significa celebrar as diferenças, buscar as diferenças de maneira realmente intencional. Se o líder não tiver esse olhar de buscar o pensamento diferente, o contraditório, de buscar alguém que pensa diferente dele, então a diversidade cognitiva fica prejudicada.

E por que eu trago esse assunto dentro da sua questão? Porque, no Brasil, não existe um jeito padrão de liderança. Existem alguns traços característicos da cultura da liderança brasileira, mas, nesse aspecto, ainda não tem um olhar único. Essa falta de um padrão na liderança — o que eu também acho que tem o seu lado saudável, porque tudo que é padronizado também pode gerar risco — fica não tão aberto para outros olhares, mas isso faz com que a gente ainda não tenha uma maturidade. Porque as empresas, de maneira geral, deixam os líderes agirem dentro de um comportamento que eles acharem melhor, desde que agreguem resultado.

Como no Brasil tem uma cultura geral de que os líderes, batendo meta, reduzindo custos, gerando lucro, eles podem ser do jeito que eles bem entenderem, algumas empresas avançaram mais em relação a esse tema, muito mais por conta do próprio perfil da liderança, e outras não avançaram tanto.

Metadados: O que empresas ganham, na prática, ao ter equipes com diferentes formas de pensar, resolver problemas ou tomar decisões?

Marcelo de Elias: Existe um olhar pragmático para a questão da diversidade, que mostra que ela tem grandes vantagens para a gente, em especial a diversidade cognitiva, porque é essa construção coletiva de um jeito mais amplo, de possibilidades, de soluções, de ideias. Eu acho muito interessante as empresas que buscam a diversidade pelo valor do respeito, pelo valor da inclusão. Isso é maravilhoso, mas além disso existem ganhos, sim, objetivos. Alguns ganhos naturalmente acontecem quando a gente tem um ambiente de diversidade cognitiva, como a própria comunicação. As pessoas têm mais facilidade de se comunicar, têm mais facilidade de expor os seus pontos de vista.

Um ambiente de diversidade cognitiva normalmente tem mais segurança psicológica, existe um relacionamento interpessoal dentro do trabalho, que tem uma relação direta com o clima organizacional mais saudável.

A liderança tem de ser uma liderança mais inclusiva, mais descentralizadora. A liderança em um ambiente de diversidade cognitiva tem de ser uma liderança que permite mais a vulnerabilidade de mostrar o que sabe, o que não sabe, e buscar a partir do olhar dos outros alguns aprendizados.

O trabalho em equipe é fortalecido, mas, dentro de um olhar mais prático possível, o maior ganho está na inovação. Eu tive a oportunidade de fazer um mestrado em inovação e fiz justamente uma dissertação que era a aplicação do design thinking, que é uma ferramenta de inovação, dentro dos processos de Recursos Humanos, o que não é tão comum. Ficou muito claro que justamente as empresas mais inovadoras são aquelas que têm pessoas que pensam diferente, e não aquelas que têm pessoas que pensam igual. E vale uma explicação complementar. A inovação requer dois tipos de pensamento.

Um pensamento que a gente chama de divergente e um pensamento que a gente chama de convergente. O divergente é quando a gente coloca um monte de gente diferente para pensar em inúmeras possibilidades de solução de um problema, de uma oportunidade. Quanto mais diverso esse ambiente, pessoas com formações, com origens diferentes, com olhares diferentes, é óbvio que a gente vai ter mais divergência de pensamento, que é positiva nesse momento de brainstorming, nesse momento de busca de soluções inovadoras. Só que não basta.

Além do pensamento divergente, precisa também do convergente. O que é isso? Feita toda essa análise de possibilidades, de ideias, a gente vai escolher algumas soluções que valem a pena ser investidas, aí sim a gente converge numa solução única ou em algumas poucas soluções, para fazer aquilo virar de fato um produto, um serviço, uma inovação dentro do trabalho.

O pensamento convergente, que é esse que encontra uma solução única, precisa de foco, de diretrizes claras, de algumas análises um pouco mais técnicas do que vale a pena ser investido ou não. Mas a primeira parte da inovação, que é o pensamento divergente, precisa justamente dessa diversidade. Se a gente põe cinco pessoas para pensar numa solução, e essas cinco pessoas têm a mesma origem, têm o mesmo jeito de olhar o mundo, vieram da mesma faculdade, fizeram o mesmo curso, muito provavelmente não haverá um pensamento tão sinérgico, ou seja, a sinergia não vai ser tão rica. O que é sinergia? É justamente quando nós temos olhares diferentes que criam soluções inovadoras.

A diversidade cognitiva entre tantos ganhos possíveis, na minha visão, o ganho mais tangível são práticas e ideias inovadoras, o que é bom para qualquer negócio.

Metadados: Qual o papel do RH na construção de um ambiente que valorize a diversidade cognitiva?

Marcelo de Elias: O RH é um grande parceiro dentro desse tema, porque o RH, como o detentor, o grande gestor dos processos relacionados às pessoas, tem uma contribuição enorme para fazer com que a diversidade cognitiva aconteça na prática. É claro que muitas coisas o RH já vem fazendo, como o incentivo às práticas de diversidade e inclusão. Obviamente, quando o RH se veste dessa roupa, desse uniforme de buscar a diversidade e a inclusão, ele já está dando um grande passo, porque ele está trazendo para dentro do ambiente empresarial pessoas diferentes. Mas não é o suficiente. Um dos grandes fatores que faz com que a diversidade cognitiva aconteça é justamente uma liderança muito mais preparada para buscar o pensamento diferente, para dar espaço para as pessoas que pensam diferente, para colocar na reunião em que vamos discutir soluções novas, pessoas que têm visões contraditórias muitas vezes. Isso sim é uma prática de diversidade cognitiva.

Toda vez que a gente está aberto a ouvir os estranhos, ou seja, ouvir aquilo que é diferente de mim, a gente naturalmente vai desenvolvendo a diversidade cognitiva. Uma grande contribuição do RH, além de gerar esse ambiente diverso, inclusivo, é preparar as lideranças para isso. Eu acho que quanto mais o RH treina, capacita, conscientiza as lideranças para isso, melhor. E quando eu falo de conscientizar essas lideranças, existe toda uma possibilidade de caminhos para que isso aconteça de maneira continuada e permanente. Não é um treinamento a cada 10 anos que vai fazer com que isso aconteça. Mas é preciso ter um olhar para a questão dos vieses inconscientes, eu acho que é um tema que precisa ser trabalhado em todos, mas principalmente na liderança, e também até mesmo questão de valores básicos, como respeito, a questão da justiça, da igualdade.

Antes mesmo das empresas falarem para os seus líderes sobre diversidade e inclusão, elas precisam falar sobre valores básicos do relacionamento humano. Não tem como a gente implementar práticas inclusivas se nós não tivermos pessoas abertas para respeitar, para valorizar a diferença, para ouvir o outro sem julgamento. Esses valores básicos precisam ser permanentemente trabalhados dentro da empresa, principalmente na liderança. Quando o RH assume esse papel de parceiro dos líderes no sentido de desenvolvê-los, ele já está fazendo um grande favor para a diversidade cognitiva e consequentemente para os resultados da empresa.

Metadados: Tem um aspecto que você tratou brevemente e gostaria que aprofundasse um pouco, que é essa questão do viés da similaridade. Como trabalhar isso nas decisões de contratação, promoção e junto aos líderes?

Marcelo de Elias: Realmente, os vieses inconscientes, principalmente esse que é o viés da similaridade, ou o viés da afinidade, são muito críticos para esse tema. O que é esse viés? É justamente aquela busca, talvez não tão intencional, mas natural, de encontrar valor no semelhante. É quando a gente quer alguém parecido com a gente. Eu mesmo já passei por situações iguais a essa. Antes de ser professor, consultor, escritor, palestrante, eu fui executivo de RH.E era muito comum nós termos líderes que quando tinha algum tipo de processo seletivo de candidatos para vagas que eles eram gestores, essas pessoas delinearem o perfil do candidato com pessoas parecidas com eles. Nem sempre isso era algo intencionalmente negativo, mas talvez por aquele olhar de que se deu certo comigo, alguém parecido comigo também vai dar certo na empresa. E isso é um grande risco.

Os vieses, ainda mais esses da similaridade, da afinidade, precisam ser trabalhados dentro de várias dimensões, não só nas lideranças, mas nas equipes de maneira geral, a partir de algumas práticas estruturadas. Eu começo pela cultura. O próprio RH, a empresa como um todo, a alta direção têm que ter um olhar muito atento para a questão da cultura organizacional, que pode ser mais inclusiva ou não, dependendo do incentivo que você dá. A partir do momento que a empresa deixa claro quais são os valores que ela precisa viver – e esses valores sendo valores de inovação, valores de inclusão — e quando ela pega esses valores, deixa claro quais são os comportamentos desejados para as pessoas viverem esses valores dentro da empresa e deixam claro quais são os comportamentos não tolerados, de certa forma, ela já está construindo uma cultura.

Ela está comunicando, treinando, capacitando, aí depende da qualidade da empresa e fazer uma gestão da cultura organizacional bem-feita. Mas ela já está trabalhando a questão cultural, mostrando para as pessoas que tais práticas inclusivas, práticas de inovação, práticas de acolher o pensamento de outro, são comportamentos desejados. E quando ela deixa claro que o contrário disso não é tolerado, ela vai criando cultura. Essa é a base, porque a diversidade, em especial a diversidade cognitiva, tem que nascer de um jeito coletivo de pensar, em especial da alta gestão e da liderança, e isso nós chamamos de cultura. Mas também existem outras práticas.

Algumas empresas têm práticas de recrutamento e seleção mais diversas. Eu já vi empresas fazendo análise de currículos, que eles chamam de análise a cegas, onde eles tiram todo o cabeçalho, tiram o nome da pessoa, o gênero, a idade, a origem, a faculdade que ela estudou, e deixam apenas outros elementos para que aquelas pessoas que vão analisar os currículos tenham um olhar menos enviesado. Mas é claro que isso não é o suficiente.

Uma boa prática é essa questão do desenvolvimento. Quanto mais as práticas de treinamento e desenvolvimento, conscientização, endomarketing, de comunicação interna, forem mais inclusivas, melhor. A principal ação que as empresas e o RH podem fazer para minimizar esses riscos dos vieses e de qualquer outra prática que não seja inclusiva é trabalhar a questão da cultura de maneira muito forte e trabalhar a questão do desenvolvimento, da conscientização, para que as pessoas tenham práticas de respeito, práticas de justiça, práticas que sirvam como base para a inclusão, para a diversidade cognitiva. Mas eu gostaria de colocar um elemento a mais. Tudo isso se sustenta, ao longo do tempo, quando existem também práticas de reconhecimento dentro do que é certo.

Eu vejo algumas empresas criarem manuais de cultura e isso é uma prática muito bem-vinda, onde deixam claro que ela respeita o diferente, que ela busca o pensamento diverso, mas no dia a dia ela não incentiva essa prática, vira muito mais um material bonito para ser mostrado do que algo para ser vivido. A partir do momento que ela recompensa as pessoas que têm boas práticas, que ela dá feedback, muitas vezes corretivo, para aqueles que não têm os bons comportamentos, toda vez que ela evidencia aquelas pessoas que estão tendo posturas positivas em relação à diversidade, à inclusão e ao pensamento diverso, de certa forma elas estão fazendo essa cultura acontecer. Eu acho que isso é o que mais faz com que a coisa aconteça.

Não é só escrever, não é só colocar na missão visão e valores, não é só criar um manual de compliance ou um código de ética que não se transforma em algo vivo. E para se transformar em algo vivo precisa de um acompanhamento, de ações muitas vezes até mais críticas, de não ter no time pessoas que têm práticas intoleráveis, mas também, por outro lado, de valorizar aqueles que têm as práticas desejadas.

Metadados: Muita gente ainda associa “pensar diferente” a “dar trabalho” ou “gerar conflito”. Como lidar com esses desafios na prática?

Marcelo de Elias: Vou te dar uma resposta e para todo mundo que é algo que talvez seja um pouco diferente da expectativa de quem está nos acompanhando agora. Eu diria que aquelas pessoas que pensam que pensar diferente gera conflito e dá trabalho, eu diria que elas têm razão. E por que está certo? Quando você tem essa busca deliberada em ter pessoas diversas com pensamentos diferentes dentro da empresa, é óbvio que isso dá trabalho. Dá muito menos trabalho você ter gente que pensa igual.

Se você tem três líderes que têm um pensamento parecido na forma de decidir, na forma de buscar resultado, na forma de gerenciar suas equipes, esses três líderes vão chegar em acordos muito mais facilmente. Isso vai dar muito menos trabalho. Basta alguém dizer uma coisa que os três vão concordar ao mesmo tempo.

Agora, a partir do momento em que você tem um pensando de um jeito, outro com outra visão de mundo, outro com outras práticas, com outras experiências, vai dar mais trabalho você incluir essas três pessoas. Vai dar mais trabalho você ter um lugar onde você gera algum tipo de ideia nova a partir desses olhares diferentes. É óbvio que a concordância, de alguma forma, gera facilidade. Mas isso não quer dizer que é bom. Da mesma forma que conflito é bom, as pessoas precisam repensar as palavras. Uma coisa que não costuma ser bom é o confronto pessoal, onde alguém tem uma visão diferente da outra e, por isso, ela ataca a outra pessoa, ela diminui a visão da outra pessoa a fim de valorizar o seu próprio jeito de ser, a sua própria ideia. Isso é péssimo. Mas o conflito gera inovação. O conflito é justamente quando existe uma discordância, mas uma discordância positiva.

Por exemplo, se a gente tem uma reunião em que o nosso time está pensando na solução de um produto, na solução de um problema, na solução de algo inovador, e, de repente, alguém levanta a mão e fala, eu penso diferente, eu tenho outro jeito de pensar, obviamente, isso já é um conflito, mas é um conflito positivo. Porque a partir do momento que a gente debruça sobre aquele olhar e não na intenção de confrontá-lo, não na intenção de mostrar àquela pessoa que ela está errada, mas no sentido de absorver, muitas vezes, o que ela tem pensado, por que ela enxerga diferente, o que trouxe esse olhar diferente nessa pessoa, muito provavelmente você vai chegar na conclusão de que, em maior ou menor grau, ela tem razão. Talvez ela está representando alguém ou um certo jeito de pensar que não teria naquele espaço se não tivesse aquela pessoa. Eu diria que toda vez que nós temos um ambiente inclusivo e inovador, haverá conflitos. Então, o conflito é positivo e dá trabalho.

Obviamente, você fazer uma reunião em que você gera um grande brainstorming para poder achar uma solução inovadora vai levar muito mais tempo do que um chefe impor uma decisão e todo mundo concordar. Mas, obviamente, os ganhos do processo, que é essa visão mais tridimensional, essa visão mais ampla, essa visão mais completa a partir dos olhares diferentes, a gente perde quando a gente tem ideias impostas.

Metadados: Que sinais mostram que uma empresa está avançando ou travada na valorização da diversidade cognitiva?

Marcelo de Elias: Tem alguns sinais mais sutis e outros mais objetivos. Eu acho que o sinal mais objetivo é justamente a questão da inovação. Uma empresa que inova a partir das suas equipes, talvez isso seja um sinal muito forte de que ela está valorizando esse olhar mais amplo, esse olhar mais divergente dentro da diversidade cognitiva.

Por outro lado, as empresas em que não têm tanta inovação a partir das equipes ou as inovações acontecem apenas dentro dos escritórios de pesquisa e desenvolvimento, dos laboratórios, não necessariamente são empresas com diversidade cognitiva. Porque existem empresas que são inovadoras porque contratam cinco cientistas que, normalmente, de origens parecidas, colocam no laboratório e investem nessas pessoas para elas pensarem em inovação, muitas vezes mais técnicas. Claro que isso também funciona, são pessoas preparadas para isso, mas não necessariamente isso é uma inovação que surgiu a partir das pessoas da empresa. A inovação que surge a partir do pensamento espontâneo ou provocado, mas a partir das pessoas, isso é um sinal de que a empresa tem boas práticas de valorizar ou buscar o pensamento diferente.

Mas existem outros sinais também. Um time mais engajado, normalmente, é um time que tem mais diversidade cognitiva. Porque quando a gente fala de engajamento, e esse tema é bastante complexo, porque ele envolve muitas coisas, mas eu diria de uma maneira muito simples, que não tem como as pessoas serem engajadas num ambiente onde elas não podem ser elas mesmas. Normalmente, quando a gente tem esse ambiente mais de diversidade cognitiva, de inclusão do pensamento diferente, existe mais engajamento.

Mas tem um sinal que eu tenho percebido com mais frequência agora, que é o seguinte: as novas gerações, em especial a geração Z, têm por natureza esse olhar mais diverso. Eles já têm essa característica, salvo exceções, claro, mas é mais natural das gerações mais jovens do que das gerações mais antigas, a busca do pensamento diferente, divergente. Eu percebo que as gerações mais jovens gostam de entender o porquê das coisas e, por isso, elas gostam de dar opinião. Muitas vezes, não respeitando uma hierarquia tradicional. As gerações mais jovens têm um carinho e um interesse especial pelas empresas que têm práticas de diversidade. Então, eu diria que um sinal emergente que a gente tem percebido cada vez mais forte é esse: quando as empresas tendem a ser queridas, valorizadas e geram interesse nas novas gerações, é um sinal de que, provavelmente, ela tem diversidade cognitiva.